Инкрементальные инновации – лучше, чем ничего, но во все более нелинейном мире, только нелинейные идеи способны создавать новое богатство

Инкрементальные инновации – лучше, чем ничего, но во все более нелинейном мире, только нелинейные идеи способны создавать новое богатство.

Радикальные инновации – это те, что обладают силой изменять потребительские ожидания, облик отраслей и основы конкурентного преимущества. Последнее особенного важно. Идея может быть радикальной в смысле изменения потребительских ожиданий (к примеру, возможность покупать кошачью еду онлайн), но если она не создает защищенный источник конкурентного преимущества, она радикальна только поверхностно – то, что многие дотком-предприниматели не сумели понять. По определению, настоящее конкурентное преимущество уникально и с трудом поддается копированию. Главная цель радикальных инноваций – изобретение нового источника конкурентного преимущества. Немногие расширения продуктовой линейки или приращения (напр., телевизор со встроенным DVD) проходят тест на радикальность. Соответственно, их способность генерировать новое богатство ограничена.

Всякая отрасль может быть описана набором кривых усовершенствования, определяющих темп прогресса. Наиболее известен Закон Мура, постулирующий удвоение коэффициента производительности чипов каждые 18 месяцев или около того. Кривая усовершенствования отражает прогресс по ключевому показателю. Обычно мерой прогресса являются цена, скорость выведения на рынок, прямые удельные производственные издержки, количество дефектов на тысячу единиц и удовлетворенность потребителей. Успешные радикальные инновации изменяют форму кривой усовершенствования. Когда Kodak изобрела одноразовую камеру, это привело к серьезному сдвигу кривой затрат на производство 35-мм камер. Дешевые и забавные камеры Kodak стоят дешевле, чем размер ежегодной экономии затрат, которой добиваются Canon и Nikon в производстве обычных 35-мм камер. Одноразовый фотоаппарат также изменил восприятие и привычки потребителей. Многие ли родителя доверят десятилетнему ребенку Nikon? Но мало кто будет долго раздумывать о покупке одноразовой камеры для использования на пляже на дне рождения приятеля. Такой тип инноваций намного глубже и имеет больший эффект, чем инкрементальное развитие продукта.

Другое ограничение традиционных товарных инноваций в том, что они часто сводятся к физическому товару или фактической услуге. Однако продукт – лишь одна из составляющих бизнес-модели. Мышление в терминах бизнес-концепции, а не продукта, значительно расширяет поле для инноваций. Например, создание радикальной бизнес-концепции возможно в ситуации, когда сам товар является рядовым. Компьютеры Dell практически неотличимы от HP или Compaq. Dell не была товарным инноватором, но интенсивно вводила новшества в методы сборки и дистрибьюции. Двукратное преимущество по марже, которое имеет Cemex перед традиционными конкурентами по цементному бизнесу, не есть результат товарных инноваций, а проистекает из способности компании плодить и внедрять нескончаемую череду инноваций процессных.

Продукто-центрический взгляд на инновации порождает белые пятна – упущенные возможности нового мышления, которые весьма вероятно будут использованы менее близорукими конкурентами. Продуктовая инновация относится к бизнес-концепт-инновации как тренировка бицепса ко всей программе силовой подготовки – дело важное, но только как малая часть более крупной задачи. Наш интерес – инновации не только радикальные, но и всесторонние, в том смысле, что каждый компонент бизнес-концепции должен восприниматься как потенциальный кандидат для прорывных инноваций. Бизнес-концепция, отличающаяся от отраслевых обычаев по нескольким параметрам, обычно наиболее трудна для копирования чтящих традиции старожилами.

Каждую новую идею можно оценить по этим двум критериям: в какой степени она отклоняется от отраслевых норм (насколько радикальна) и в какой степени выходит за рамки продукта, охватывая другие элементы бизнес-концепции (насколько всеобъемлюща)? Используя эти критерии, легко видеть, почему компании вроде IKEA, eBay, Southwest Airlines, MTV, ReplayTV, Del Computer, NetJets, Starbucks, Kohl’s, Pre A Manger и XM Radio можно по праву назвать промышленными революционерами.

Спросите себя, какая доля проектов разработки товаров, инициатив усовершенствования и программ капиталовложений Вашей компании нацелена на создание радикальных инноваций? Компания, надеющаяся обставить своих посредственных сородичей, будет нуждаться в том, чтобы значительная часть ее проектов, программ и инициатив находилась в правом верхнем квадранте матрицы (см. рисунок).

Рисунок. Инновационные горизонты

Насколько радикально?

Инкрементальные инновации, радикальные инновации

Насколько широко? Отрасль, Бизнес, Продукт или Процесс

B2B и интеграция цепочки поставок

Ре-инжиниринг бизнес-процессов

Тонкая доводка товаров и процессов

Изобретение новых отраслевых структур

Создание принципиально новых бизнес-концепций

Реконфигурация товаров и услуг

Как насчет науки, того типа инноваций, что получает Нобелевскую премию? Компании вроде Boeing, Merck, Intel для разработки прорывных продуктов и изменения характеристик существующих товаров полагаются на НИОКР, затраты на которые могут быть вопиюще высоки (в 2002 создание нового лекарства обходилось в ~$800 млн.)

Стремление раздвинуть границы познания посредством НИОКР сопряжено с неопределенностью. Многомиллионные программы исследований часто заклинивает при встрече с трудноразрешимой научной проблемой. В самом лучшем случае, период отдачи составляет 10 и более лет. Чтобы овладеть наукой видеозаписи Sony и JVC потребовалось 20 лет. В таких условиях, неудивительно, что технологический прогресс не гарантирует доходности выше средней. За последние 5 лет 21 американская компания получила свыше 1000 патентов каждая. Это – технологические суперзвезды Америки. Однако их совокупный доход на акцию за 5 лет рос всего на 70% быстрее среднего по списку S&P500. Понятно, почему компании сдерживают корпоративные НИОКР и еще прочнее привязывают исследовательские бюджеты к краткосрочным приоритетам бизнес-единиц.

Наука открывает неизведанное. Цель бизнес-концепт-инновации скромнее – вообразить то, что еще не было сделано. Хотя финансовое вознаграждение может быть прекрасным в обоих случаях, бизнес-концепт-инновации в среднем менее рискованны, чем фундаментальные технологические инновации (где риск измеряется вероятностью провала помноженной на минимально необходимые капиталовложения). Новое научное знание обходится дорого. Напротив, воображение, требуемое для изобретения новой бизнес-концепции, дешево. И хотя бизнес-концепт-инновации не бывают без риска, существуют, как мы увидим, пути его снижения посредством экономичного экспериментирования и коротких циклов рыночной обратной связи. Радикальные инновации могут и должны обходиться без радикальных рисков.

Многие компании испытывают трудности с оценкой монетарной стоимости отдачи от затрат на НИОКР, и все равно год за годом тратят на них 2, 5, даже 10% доходов. Смею утверждать, что им следовало бы тратить сопоставимые средства на эксперименты, направленные на перестройку существующих бизнес-моделей и изобретение новых. Одна компания, с которой мне довелось иметь дело, недавно приняла решение отвести 10% бюджета капиталовложений в миллиард долларов на проекты, удовлетворяющие критериями «радикальности». В следующие пять лет дополнительно 10% бюджета будут отведены на проекты, бросающие вызов традиционному мышлению. Если руководители дивизионов не смогут предоставить такие проекты, их бюджеты будут пропорционально урезаны. В данном случае финансовый директор ясно дает понять операционным менеджерам: результаты выше средних невозможны без инвестиционных проектов, отвергающих среднеотраслевое мышление и демонстрирующих темпы усовершенствований выше среднеотраслевых.

В конце концов, инновации движимы воображением, а не инвестициями. Цель этой и следующей глав – помочь вам развить способности к радикальным, всеобъемлющим инновациям, завораживающих потребителей и пугающих конкурентов. В последующих главах мы встретимся с некоторыми личностями и компаниями, ставшими адептами бизнес-концепт-инноваций. Но сперва давайте поупражняемся в радикальных размышлениях о бизнес-концепциях. Порассуждаем о том, что может быть. И, для начала, представим радикально новую бизнес-концепцию – глобальную кибер-бизнес-школу.

Кибер-бизнес-школа

Возможно, вы находитесь на перепутье карьеры и намереваетесь получить бизнес-образование, но вас не прельщает перспектива сорвать с места семью и приостановить свою карьеру на 2 года, пока вы будете посещать некое первоклассное бизнес-заведение. Или, возможно, вам не по карману цены этих увитых плющом учреждений.22 Может ли способ покупки бизнес-образования измениться в следующие 10 лет столь же драматично, как способы покупки книг (Amazon.com), акций (E*Trade) или новостей (Yahoo!)? Будьте уверены. Давайте проделаем маленький умственный эксперимент, который явит нам тот тип выворачивающих наизнанку инноваций, которые в эпоху революции разрушат старые бизнес-модели.

Начнем с наиболее заметных характеристик типичной бизнес-школы из первой десятки:

10 лучших школ США ежегодно дают менее 7500 выпускников. В мире с населением 6 млрд., каков размер неудовлетворенного спроса на бизнес-образование высокого качества? Подавляющее большинство потенциальных студентов получают второсортное образование или не получают вовсе. По мере того, как рыночная экономика обосновывается в Восточной Европе, Азии, Латинской Америке и полуострове Индостан, спрос на управленческое образование будет расти. Неспособность удовлетворить этот спрос приведет к замедлению темпов экономического развития в некоторых частях света. Есть ли в бизнес-образовании место для новой бизнес-модели? О, да,

Представим себе, что Пол Аллен, со-основатель Microsoft, или Джордж Сорос, всемирный финансист, решают основать кибер-бизнес-школу, назовем ее Глобальной Лидерской Академией. Первым делом надо пересечься с двумя-тремя звездными профессорами из каждой из десяти лучших школ и с десятком-другим наиболее мозговитых партнеров ведущих консалтинговых фирм, авторами значимых книг. Преподавателей привлекает в ГЛА шанс оказать глобальное влияние на качество управления, что затруднительно, когда ваш канал дистрибьюции ограничивается несколькими сотнями 27-летних в год. Преподаватели получают долю собственности в венчуре и гарантированный доход в $1 млн. в год. Предприятие может потянуть такие зарплаты, поскольку основывается на принципиально отличной от физической бизнес-школы экономической модели. Вместо 80 студентов профессор ГЛА общается со ста тысячами – через интернет и спутниковые трансляции. Кроме того, школа выстраивает глобальную сеть местных преподавателей из университетов классом ниже. Эти преподаватели периодически встречаются со студентами и фасилитируют онлайн-обсуждения кейсов и лекций. Студенты обмениваются мнениями в специальных чатах.

Требования к поступающим в ГЛА отличаются от традиционных школ. Чтобы поступить кандидат должен всего лишь предоставить три рекомендательных письма от людей, не являющихся членами его или ее семьи. Первое письмо должно содержать описание некоего выдающегося достижения, вроде избавления от наркозависимости или помощи в воспитании младших членов семьи после потери родителя. Второе письмо должно охарактеризовать кандидата в роли лидера, даже самой скромной, а третье – содержать рассказ о вкладе кандидата в жизнь общества.

Издержки ГЛА по большей части не зависят от числа обучающихся студентов. Школа стремится заполучить как можно больше «клиентов», чтобы покрыть постоянные затраты на программное обеспечение и зарплату преподавателей. Требования к поступающим выглядят мягкими, зато выпускной экзамен суров. Сдавшие его получают диплом ГЛА, а не сдавшие – сертификат о конкретных академических достижениях. Школа взимает со студентов $2000 в год, независимо от того, насколько быстро они продвигаются по программе. Прилежные студенты могут завершить обучение за три года.

В некоторых традиционных школах, студенты получают ограниченное число «баллов», которыми они «уплачивают» за посещение лекций наиболее популярных преподавателей. В ГЛА такого лимита нет. Каждый студент учится у самых лучших преподавателей. Элитарные профессора надзирают за содержанием курсов и читают ключевые лекции.

Взамен построенной по дисциплинарному принципу традиционной программы МВА, ГЛА полагается на проблемно-ориентированную программу. Программа включает такие курсы как «Выгоды стратегических альянсов», «Стимулирование инноваций», «Построение цифровых стратегий», «Доступ на мировые рынки капитала», «Управление талантами» и прочие кросс-дисциплинарные темы.

Имея валовую прибыль в 50%, школа может себе позволить создать вокруг каждого преподавателя первоклассную команду исследователей. Будучи освобождены от ежедневной рутины лекторства и располагая такими помощниками, преподаватели заметно повышают продуктивность своей исследовательской деятельности.

Хотя ГЛА не обладает столетними традициями старейших университетов, возможность поучиться у лучших бизнес-умов современности привлекает большое число желающих. Коллективный «брэнд» профессуры затмевает славу любого оффлайн-университета.

Традиционные бизнес-школы поражены быстрым успехом ГЛА. В отличие от программ дистанционного обучения первого поколения, пионером которых был Duke University, ГЛА предлагает студентам самых лучших преподавателей мира, а не тех, кто живет поблизости от конкретного университета. Бизнес-образование начинает напоминать инвестиционный банкинг и баскетбол, где звезды получают звездную зарплату. Традиционные школы, пытающиеся последовать примеру ГЛА, сталкиваются с трудноразрешимыми проблемами:

После трехлетних терзаний и дебатов Harvard, Wharton, Michigan, Northwestern и London Business School объединяют усилия и запускают свою виртуальную бизнес-школу. Но внутренние противоречия и тяготы управления пятисторонним альянсом мешают делу. Oxford, Cambridge и другие университеты, все еще пытающиеся построить бизнес-школы старой экономики, сдаются на милость победителя.

Бизнес-школа «всех звезд» в киберпространстве. Материализуется ли эта новая бизнес-модель? Без сомнения. Новые бизнес-модели – это не просто разрушительные технологии, это совершенно новые бизнес-концепции. Они – больше, чем замена уже существующего и раскрывают совершенно новые возможности.

Бизнес-концепт-инновации

Новые бизнес-модели иногда выводят старые бизнес-модели из употребления. К примеру, можно легко вообразить практически полное замещение телефонных звонков на основе коммутации каналов интернет-звонками на базе пакетной коммутации. Но чаще новые бизнес-модели не уничтожают старые, а лишь откачивают спрос, медленно понижая прибыльность прежней модели. В Sears все еще есть отделы скобяных товаров, а Craftsman – отличная марка, но большую часть растущего спроса на товары «сделай сам» захвачена The Home Depot. Цифровая фотография не убьет пленочную одним ударом, но сведет ее в могилу, захватив большую часть спроса на «изображения».

Цель бизнес-концепт-инновации – привнести стратегическое разнообразие в отрасль или конкурентный домен. Когда это случается и когда потребители признают ценность такого разнообразия, распределение потенциала создания богатства резко смещается в сторону инноватора. Не стоимость «мигрирует» внутри и между отраслями, а локус инновации. Компании в одной части отрасли иногда сидят сиднем пока их стратегии конвергируют, а в это время где-то там смелый новичок создает новую бизнес-модель и фонтан новых богатств. К примеру, договорная сила Wal-Mart позволила ей выжать все соки из поставщиков, но сказать, что стоимость «мигрировала» в сторону Wal-Mart будет лишь половиной правды. В действительности, Wal-Mart преуспела в том, до чего не додумались ее поставщики и конкуренты. Компания создала совершенно новую и невероятно привлекательную бизнес-концепцию – суперэффективный гипермаркет с «ежедневно низкими ценами».

Бизнес-концепт-инновация – это мета-инновация в том смысле, что она изменяют саму основу конкуренции в отрасли или на рынке. Словарь толкует мета- как «сверх» или «более всеобъемлющая». Поскольку она нелинейна, то идет дальше инкрементальных инноваций. А поскольку в качестве отправной точки такой инновации берется бизнес-концепция в целом, значит она более всеобъемлюща по сравнению с товарными и технологическими инновациями.

Возьмем, к примеру, косметику. ^ Вспомните, когда в последний раз, проходя через парфюмерный отдел большого универмага, вы принюхивались? Когда в последний раз вы останавливались, озирались и думали: «Чем это так пахнет?» Никогда? Что ж, неудивительно. Методы продажи косметики едва ли претерпели изменение за последние лет двадцать. Если вас сбросить на парашюте в парфюмерный отдел, сможете ли вы сразу определить, где здесь Macy, Saks Fifth Avenu, Bloomingdale или их конкуренты? Если убрать названия фирм, сможете ли вы отличить отдел Estee Lauder от Lancôme? Скорее всего, нет. Понятно, почему от косметической отрасли в последнее время так попахивает.

Задумаемся на мгновение о косметической бизнес-концепции. Элитные товары для красоты продаются практически эксклюзивно в дорогих универмагах и приносят до 20% их прибыли. Производители ревностно следят за размещением своих товаров, у каждого своя стойка и штат продавцов. Продавцы, которые часто на зарплате у производителей, сидят на комиссионных и обучены быть «толкачами» - продать вам что-нибудь, вместо того, чтобы позволить вам купить что-нибудь. Если вам нужна помада определенного оттенка, вам придется бродить от прилавка к прилавку, пытаясь упомнить, что жидкая помада от Channel вон там самую чуточку не такая розовая как Lancôme, что вы держите в руках. вам приходится многократно просить продавца показывать те или иные продукты, которые большей частью выставлены под стеклянной витриной. Продажа часто сопровождается «подарком к покупке», халявой, которую покупатели все чаще воспринимают как само собой разумеющееся.

Французская косметическая сеть Sephora, недавно купленная гигантом предметов роскоши LVHM, растет как на дрожжах. Почему? Потому что она отправила в макулатуру правила торговли косметикой. Зайдите в магазин Sephora и вы будете потрясены до глубины души. Перед Вами стена с видеомониторами. Персонал одет в черное, на каждом одна черная перчатка, чтобы изящные флаконы с духами выглядели лучше. Работают продавцы на голом окладе. Магазин выдержан в черно-белых тонах и весь словно вылизан. Там вы найдете книги, журналы и видео про красоту, стихи, начертанные на блестящих колоннах, и более 600 брэндов. Больше всего поражает способ демонстрации товаров. Практически все духи мира выставлены в алфавитном порядке вдоль стены. Помады 365 оттенков расставлены по цветам. Товары для ухода за телом и лицом организованы не по производителям, а по категориям. Найдется все, от клевого (Urban Decay) до изящного (Lancôme). Товары класса «премиум» и массовые бок о бок. Есть и библиотека запахов – многоярусное вместилище эссенций – где продавцы скажут вам, из чего сделан Ваш любимый парфюм и подскажут другие подобные ароматы. Все товары в открытом доступе. Берите и пробуйте, даже помады. Никаких подарков. Храм красоты, в котором покупатель – божество.

Не верите мне – послушайте Марианн Уилсон из ^ Chain Store Age:

Благодаря сочетанию обстановки, дизайна и набора товаров, Sephora побеждает всех конкурентов в своей категории. И делает это без подарков и назойливости продавцов, что так характерны для большинства магазинов товаров для красоты. Что мне больше всего нравится в Sephora, это эгалитарная манера, в которой она обращается и с производителями, и с покупателями.xvi

К весне 1999 Sephora захватила 20% французского рынка розничной торговли косметикой. Через 18 месяцев после открытия первого в США магазина на Манхэттене, компания открыла еще 49 магазинов по всей стране, а планирует открыть еще 200. Майрон Е. Ульман-третий, архитектор международной экспансии компании, имеет свой взгляд на то, что такое Sephora:

Розница жива изменениями. Не могу себе представить розничной сети, которая не изменилась бы, и продолжала чувствовать себя уверенно. Вот почему у нас в Париже есть группа людей, которые ничего не делают, кроме как сидят и целыми днями придумывают иные способы ведения дел. Главная их задача – поддерживать наши флагманские магазины в таком ослепительном состоянии, чтобы люди не могли пройти мимо. Мы хотим, чтобы когда наши потребители бродят по Пятой Авеню, они задавались вопросом: куда пойти – в Музей современного искусства или в Sephora?

Sephora выбросила типичную косметическую бизнес-модель как мусор:




Традиционная модель

Модель Sephora










Продавцы получают комиссионные

Да

Нет

Подарок при покупке

Да

Нет

Один брэнд – один прилавок

Да

Нет

Производители контролируют выкладку

Да

Нет

Легко попробовать

Нет

Да

Продавцы не пристают к покупателям

Нет

Да

Легко сравнивать товары

Нет

Да

Заправляют покупатели

Нет

Да



Без всякого сомнения, это бизнес-концепт-инновация.

В случае с Sephora производители утрачивают контроль за продавцами, выкладкой товаров и методами продажи – теми самыми вещами, которые были источником конкурентного преимущества в момент продажи. Какой удар! Некоторые производители, не желая злить универмаги, отказывают Sephora в некоторых косметических линиях. В Sephora вы не найдете MAC от Estee Lauder, Bobbi Brown и Aveda, а также макияж от Chanel – по крайней мере, пока.

Бизнес-концепт-инновация начинается с понимания, что единственный способ уйти от пресса гиперконкуренции, даже на время, это создать бизнес-модель настолько непохожую на все, что было до нее, что традиционным конкурентам достаются лишь крошки с барского стола. Удачная бизнес-концепт-инновация ввергает конкурентов в состояние мучительных терзаний: если они откажутся от проверенной модели, они рискуют пожертвовать ключевым бизнесом ради второго места в игре, которую изобрели не они, с правилами, которые они не понимают. Если же они не примут новую модель, то лишат себя будущего. Куда ни кинь всюду клин – вот что такое настоящая бизнес-концепт-инновация.

Бизнес-концепт-инновации – это способ не противостоять конкурентам, а обойти их, уклониться от схватки. Главная мысль: то, что не отличается, не является стратегией. В той степени, в которой стратегия есть путь к прибыли выше средней, смысл ее в как раз том, чтобы привнести разнообразие, и не в одной-двух областях, но во всех компонентах бизнес-модели. Бизнес-концепт-инновации часто не достигают этой высокой цели, но надо стремиться.

Следовательно, способность сначала идентифицировать, затем разобрать и собрать заново бизнес-модель является главным свойством эффективной инновационной системы. Если Ваша компания не экспериментирует с радикально отличными бизнес-моделями, значит, она уже живет в долг.


1367803016298269.html
1367938402781409.html
1368027921407856.html
1368100721374064.html
1368224021668713.html